Ken je donateurs

Het is voor het fondsenwerven buitengewoon belangrijk om je donateurs te leren kennen, zeker als het om een langetermijnproject gaat. Dat klinkt vreemd, of niet? Ik hoor je zeggen: “Ho even, Marc. Ik weet precies wie mijn donateurs zijn, dank je hartelijk. Het zijn de mensen die een schenking aan mijn project hebben gedaan. Ik kan zo een lijst met namen uit- printen.”

Ik vind ook dat een duidelijk overzicht belangrijk is. Maar wat kun je mij vertellen over je donateurs? Wat voor mensen zijn het? Oud? Jong? Rijk? Modaal? Man? Vrouw? Hersenarbeider? Handenarbeider? Vrijgezel? Getrouwd? Kinderen? Leidinggevend? Ondernemer? Intelligent? Praktisch? Vaardig? Vrijgevig? Zijn ze optimistisch? Pessimistisch? Worden ze graag in het openbaar erkend? Of ontvangen ze liever erkenning op individueel niveau?

Als we onze doelen willen bereiken, dan is het handig om zoveel als mogelijk te weten over de mensen die we vragen om zich in te zetten voor onze organisatie. Dit is zeker het geval als we een langdurige relatie willen opbouwen. In dit hoofdstuk bespreek ik twee effectieve meetinstrumenten die kunnen helpen bij de omgang met donateurs.

Ze zijn bruikbaar tijdens iedere stap van het Raak je Doel-proces. Het gaat om de D.I.S.C. test en De Highlands Bekwaamheid Meter.

D.I.S.C. Test

De “D.I.S.C.” test is een heel eenvoudig meetinstrument waarmee je persoonlijkheidsprofielen van mensen beter leert begrijpen. Persoonlijkheidstests met een vierledig assenstelsel bestaan al duizenden jaren.

De labels variëren van het geijkte “sanguinisch”, “flegmatisch”, “melancholisch” en “cholerisch” van de Oude Grieken tot verschillende soorten auto’s. Ik denk dat deze duurzame populariteit te danken is aan het feit dat deze meetmethode eenvoudig te begrijpen en herkenbaar is, terwijl je er jarenlang gebruik van kunt maken.

Ik heb zelfs gehoord van een toelatingskantoor van een hogeschool die een persoonlijkheidstest gebruikt om te bepalen hoe ze hun studenten bena- deren. Ze zetten een D, I, S of C op de map van de student, zodat ze altijd weten hoe ze het beste met deze persoon kunnen communiceren. Maar ik loop op de zaken vooruit.

Het assenstelsel van de D.I.S.C. test bestaat uit een cirkel met twee lijnen erin. De verticale lijn geeft aan hoe langzaam of snel je dingen verwerkt. Noteer “sneller” aan de bovenzijde van de cirkel en “langzamer” aan de onderzijde.

De horizontale lijn geeft aan of je liever met mensen werkt of met taken bezig bent. Noteer “taken” aan de linkerzijde van de cirkel. No- teer “mensen” aan de rechterzijde. Elk van deze lijnen fungeert als een spectrum.

Niet iedereen met een persoonlijkheid die georiënteerd is op taken, is hierin extreem. Noteer een “D” in het kwart aan de linker bovenzijde; een “I’ in de rechter bovenzijde; een “S” in de rechter onderzijde: en een “C” in de linker onderzijde. Elk kwart representeert een andere kijk op de wereld en een andere manier van omgang.

Ik raad je aan om een officiële test te gebruiken van een aanbieder zoals het bedrijf dat ik bij de bronnen vermeld. Maar als je dat niet doet, neem dan een moment de tijd en vraag jezelf af:

• Heb ik een snel of een langzaam tempo? Ben ik iemand die graag op de voorgrond en op het podium staat?
• Of ben ik iemand die het niet erg vindt om achter de schermen te staan, buiten het spotlicht?
• Ben ik graag onder de mensen of geef ik de voorkeur aan het uitvoeren van taken?

D Type
D mensen staan graag op de voorgrond. Het zijn doeners. Ze zorgen dat dingen koste wat kost worden gedaan. Mensen zien ze vaak als het stereo- type van een “leider”. Het zijn mensen die zeggen: “We doen het op mijn manier.” 

I Type
I personen staan ook op de voorgrond, maar ze leggen de focus op mensen. Ze houden van contact met anderen. Het zijn net golden retrievers, ze zien onbekenden als vrienden die ze nog niet hebben ontmoet.

Als ze mogen kiezen tussen koffie drinken met vrienden en alleen werken aan een taak, dan zullen ze altijd kiezen voor de koffie en de vrienden. Het zijn mensen met veel energie die zeggen: “We gaan plezier maken!”

S Type
S mensen houden ook van mensen, maar ze staan niet graag op de voorgrond. Ze lijken op Knorretje van Winnie de Poeh, hoewel ze niet zo timide zijn. Het zijn degelijke, betrouwbare mensen. Ze willen er graag voor zorgen dat iedereen in harmonie is. Ze tasten de atmosfeer af en gaan na hoe mensen zich voelen. Ze willen weten waar iedereen is en hoe het met ze gaat. We hebben S mensen nodig, omdat D en I mensen zover op de voorgrond staan dat ze niet kunnen aanvoelen hoe anderen zich voelen, en, zoals we zullen zien, C mensen er niet bepaald op gericht zijn om rekening te houden met de gevoelens van anderen. S mensen stellen altijd de vraag: “Hoe gaat het met iedereen?”.

C Type
C mensen houden zich bezig met taken; ze zijn gepreoccupeerd door taken. Ze houden van getallen. Ze voelen geen sterke behoefte om mensen om zich heen te hebben. Ze studeren en doen research voor ze conclusies trekken. Ze willen ervoor zorgen dat alles op de juiste manier gebeurt. Het is het soort mensen dat zegt: “We doen het op mijn manier en dat is de enige juiste manier.”

Voor de filmliefhebbers volgt hier een aantal persoonlijkheden van per- sonages met hun plaats in de D.I.S.C. test:

• In “Gone with the Wind” is Rhett Butler een D en Ashley een S.
• Het personage van Robin Williams in de film “Patch Adams” is een I.
• Professor Higgins uit “My Fair Lady” is een typisch voorbeeld van een C.

Er zijn veel manieren om deze persoonlijkheden te categoriseren, maar het belangrijkste is om te begrijpen hoe mensen binnen elke categorie communiceren en informatie verwerken.

Kort nadat ik was begonnen met een nieuwe baan, ontdekte mijn vrouw dat ze zwanger was. Ze wilde uiteraard meteen weten welk beleid mijn werkgever hanteerde voor vaderschapsverlof. Omdat ik net was begonnen, vond ik het erg lastig om dit te vragen. Ik overwoog om het rechtstreeks aan onze financieel directeur te vrage, zij was verantwoordelijk voor het personeelsbeleid, maar ik besloot dit niet te doen. Ze nam de dingen erg serieus en ik vond haar houding negatief. Ik wilde geen slapende honden wakker maken, dus ik besloot om een persoonlijke ik-wil-het-alleen-weten-maar-begrijp-dat- het-waarschijnlijk-geen mogelijkheid-is e-mail aan iemand anders van die afdeling te sturen.

De dag erna ontving ik, in plaats van een antwoord van die persoon, een punt uit het personeelsbeleid van de financieel directeur zelf! Ik was woedend (en ik geneerde me nogal)! Ik had het niet aan haar gevraagd. Sterker, ik had er bewust voor gekozen om het niet aan haar te vragen, want ik verwachtte al een reactie als het antwoord dat ik had gekregen.

Er stond niets persoonlijks in de e-mail, zelfs geen indicatie dat ze begreep dat ik geen excuus zocht om onder mijn werk uit te komen, en dat mijn vraag puur informatief was. Er stond helemaal niets over mij! Ik kreeg alleen een uitgebreide, bureaucratische, beleidsbepaling. Ik kookte! Kun je zien dat ik overduidelijk een I ben?

Gelukkig weet ik beter dan meteen mijn woede te tonen aan degene op wie ik boos ben. Ik uit het eerst aan een ander. Ik ging naar het kantoor van mijn baas en vertelde het verhaal. Ik vatte het onpersoonlijke antwoord op als een verdenking van gebrek aan integriteit. Ik dacht dat de financieel directeur mij lui vond. Mijn baas was veel redelijker dan ik en hielp me om de zaak in perspectief te zien. Nadat we enige tijd hadden gesproken, raadde hij me aan om met de financieel directeur te gaan praten.

Ik belde haar nadat ik was bekoeld. Ze was zich niet bewust dat ze iets had gedaan waarvan ik van streek zou kunnen raken. “Ik gaf gewoon het beleid aan”, zei ze. “Iedere organisatie heeft een beleid nodig, zodat alles soepel verloopt.” Ze had natuurlijk gelijk. Iedere organisatie heeft inderdaad een beleid nodig.

Als ik een stap terug had genomen om de situatie te overzien aan de hand van de D.I.S.C. methode, dan zou ik me hebben gerealiseerd dat zij een duidelijke C persoon is. Zodoende hield ze zich meer bezig met taken, in dit geval beleid en procedures, dan met mensen.

C mensen weten dat je een beleid nodig hebt om relaties binnen een organisatie te sturen. Ik hoorde later dat het beleid van de organisatie voor de komst van de financieel directeur vol gaten zat. Er was een C persoon nodig om dit op te lossen. Mijn vraag onthulde een gat, dus dat vulde ze snel op.

Dit voelde voor mij, als I persoon, alsof ze een spelletje Raak-de-Mol speelde, waarbij ik de mol was! Zij was, op haar beurt, erg verbaasd dat iemand emotioneel kon raken van een beleidsstuk.

D.I.S.C. en fondsenwerving

De D.I.S.C. test kan heel bruikbaar zijn bij het fondsenwerven. Als je weet hoe je iemand het beste kunt benaderen, kun je diegene op een betere manier om geld vragen. Stel, je bent een C persoon, dan ben je geneigd om het verhaal van je organisatie te vertellen op basis van statistieken, grafieken, tabellen en getallen. Maar als de potentiële donateur een I persoon is, dan hoort diegene liever het verhaal van iemand wiens leven is veranderd dankzij het werk van je organisatie. Je kunt veel signalen over je donateur oppikken tijdens de “Aandacht” fase van het R.A.A.K. je Doel-proces.

Ik scoor hoog op de I en de D. Dat betekent dat ik een snel en gedreven persoon ben. Cursisten vertellen me dat ik heel snel spreek. Meestal vragen ze me om langzamer te praten zodat ze me beter kunnen bijhouden. Ik houd van mensen, maar omdat ik hoog op de D scoor, is het afmaken van taken ook heel erg belangrijk voor mij. Ik heb ooit een urenlange rondleiding gehad van een donateur die haar stad wilde laten zien. Dit vond ik mateloos frustrerend. Het kostte uren, omdat ze het belangrijk vond om mij alles te laten zien.

Het enige waar ik op dat moment aan kon denken, was aan de andere donateurs die ik in de tussentijd een bezoek had kunnen brengen. Op dat punt in mijn carrière vond ik het heel belangrijk om zoveel mogelijk afspraken in een zo kort mogelijke tijd in te plannen. Ik wilde veel bezoeken afleggen. Ik zag afspraken als taken die konden worden afgevinkt in plaats van momenten waarin ik een band kon scheppen met mensen. Ik wilde daarom zoveel mogelijk afspraken maken. Het was mijn manier om te laten zien dat ik mijn tijd optimaal benutte.

Nu realiseer ik me dat het niet verstandig is om een snel bezoek af te leggen aan iemand die graag de tijd neemt. Om met de woorden van Stephen Covey te spreken: “Langzaam is snel; snel is langzaam.” Ik moest het rustiger aan doen. De donateur investeerde in onze relatie. Ze was verheugd dat een vertegenwoordiger van mijn organisatie bij haar op bezoek kwam en ze wilde me goed behandelen. Van de tijd die ik heb gestoken in het opbouwen van een relatie met haar, plukten we in de jaren daarna de vruchten.

Dit werkt ook andersom. Als je het rustig aan doet met iemand die de vaart er graag in heeft, dan zul je je tempo moeten aanpassen om te voorkomen dat deze potentiële donateur zich gaat vervelen. Let tijdens je presentatie op de signalen van de toehoorder en maak wanneer nodig meer tempo, het maakt niet uit dat je de presentatie op kantoor in een lager tempo hebt geoefend. Het maakt zelfs niet uit dat je niet ieder punt van je opsomming kunt benoemen.

Highlands Bekwaamheid Meter

Een andere test die kan helpen bij de benadering van je donateurs, en de benadering van je eigen leven, is De Highlands Bekwaamheid Meter. Dit meetinstrument ontketende een revolutie in mijn professionele groei en in mijn huwelijk.

In “Weg met Alle Regels” leggen Marcus Buckingham en Curt Coffman het verschil uit tussen gemiddelde managers, goede managers en geweldige managers. Het boek maakt een eind aan de mythe dat je je zwakheden moet overwinnen en een gebalanceerde persoon moet zijn om te kunnen slagen. Ondersteund door statistisch onderzoek van de Gallup Organization tonen Buckingham en Coffman aan dat geweldige managers niet naar zwakke punten kijken, maar natuurlijke talenten van mensen onthullen. Vervolgens plaatsen ze mensen in posities waarin deze talenten volledig kunnen worden ontplooid.

De Highlands helpt je om dit zelf ook te doen. Het is speciaal ontworpen zodat je je “ingewortelde” natuurlijke bekwaamheden leert identificeren. Je natuurlijke bekwaamheden zijn de dingen die je geen enkele moeite kosten. We ervaren de meeste stress als we op gebieden werkzaam zijn die ons niet van nature liggen en als we onze talenten niet gebruiken. Als we ons leven inrichten op onze natuurlijke talenten, zal de stress vrijwel geheel verdwijnen. We krijgen hernieuwde energie in ons werk en ervaren het als zinvol.

Een groot voordeel van de Highlands is dat je onmogelijk kunt sjoemelen met de resultaten. Bij alle andere persoonlijkheidstests die ik gebruik, moet je zelf beoordelen wat je denkt dat je houding en gedrag is. Nadat je een aantal vragen hebt gedaan, begin je te zien waar ze naartoe leiden. Dan weet je hoe je de vragen in moet vullen om een resultaat te krijgen dat je bevalt. De Highlands is anders. Het meet objectief hoe goed je presteert op specifieke taken. Dat is het. Je doet ze binnen de beschikbare tijd of niet. Deze methode is niet beïnvloedbaar, daarom geeft het een gedegen beeld van je ingewortelde en natuurlijke capaciteiten.

Na het afnemen van de test ontvang je een lang verslag; hierin staan je resultaten en de invloed die deze resultaten hebben op je leven. Daarna heb je een twee uur durend persoonlijk gesprek met een coach, waarin je feedback krijgt. De coach heeft je resultaten bestudeerd en kan ze aan je uitleggen. Ook bespreek je of je het eens bent met de resultaten. Hij wijst je verder op de patronen in je eigenschappen en helpt je om je leven in te richten op je natuurlijke talenten.

Toen mijn moeder De Highlands Bekwaamheid Meter had gedaan, zei ze: “Marc, na mijn 33 uur durende bevalling van jou was ik er met mijn hoofd beter bij, dan na het afleggen van deze test! Ik hoop dat het dit waard is!” Gelukkig was dit zo. Nadat ze het rapport had bekeken en doorgenomen met een deskundige coach, stond mijn moeder versteld. Ze had in het verleden leerstijlen bij zichzelf opgemerkt die ze niet goed kon begrijpen. Dankzij de Highlands begreep ze het nu wel. Daardoor zag ze zichzelf in een heel nieuw licht.

En hoe heeft het mijn huwelijk gerevolutioneerd? Het introduceerde woorden voor concepten die ons tot op dat moment onbekend waren. Deze zijn gebaseerd op een objectieve meetmethode. Eén van de eigenschappen die wordt gemeten is “ideeënproductiviteit”. Je ideeënproductiviteit bepaalt hoe hard jouw kraan met ideeën stroomt. Sommige mensen hebben de hele tijd nieuwe ideeën, anderen hebben ze slechts af en toe. Het ene is niet beter dan het andere.

Voor sommige functies moet je snel met nieuwe ideeën kunnen komen. Maar mensen met een hoge ideeënproductiviteit kunnen zich niet altijd concentreren. Door alle nieuwe ideeën raken ze afgeleid.

Ik heb een gemiddelde ideeënproductiviteit; mijn vrouw heeft de maximale score! We zaten laatst samen aan de keukentafel te praten, terwijl zij kant-en-klare pudding at. Ze stopte opeens, midden in een zin, met praten en staarde naar haar lege plastic bekertje. Ze staarde alleen maar. Het was heel vreemd. Ze had geen aandacht meer voor mij. Ik was bang dat`ik iets had gedaan waardoor ze zich gekrenkt voelde!

Toen kwam ze weer bij de les. “Sorry”, zei ze, “ideeënproductiviteit. Ik had net misschien wel honderd ideeën over wat ik zou kunnen doen met dit plastic bekertje.” De situatie was me meteen duidelijk en ik ontspande me. Zo zit ze in elkaar, ideeën volgen elkaar continu op. Mensen met een hoge ideeënproductiviteit krijgen vaak honderden ideeën tegelijk. Dit zijn niet allemaal goede ideeën, maar de hoeveelheid kan overweldigend zijn.

Bedenk eens hoe dit kan helpen bij het opbouwen van relaties met donateurs. Ken jij een donateur die altijd met ideeën komt over hoe jij je werk beter zou kunnen doen? Misschien heeft deze persoon een hoge ideeën- productiviteit. Erger je hier niet aan: het kan heel bruikbaar zijn. Waarom nodig je deze donateur niet uit tijdens de volgende brainstormsessie van je team? Deze ingewortelde bekwaamheid kan een goede bijdrage leveren aan het gesprek en leiden tot een verbetering. En als je deze persoon om geld vraagt, dan weet je dat je hulpmiddelen en meerdere sprekers nodig hebt om je presentatie te variëren. Zo houd je hem bij de les.

Laten we een aantal bekwaamheden uit De Highlands Meter nader be- kijken en bespreken hoe je je benadering bij het fondsenwerven hieraan kunt aanpassen.

Introvert en extravert

Het enige subjectieve onderdeel van De Highlands bepaalt of je introvert of extravert bent. Kennis hiervan kan veel conflicten voorkomen! Denk bijvoorbeeld aan conversaties.

Introverte mensen delen pas een idee als ze het helemaal hebben uitgedacht en tot een conclusie zijn gekomen. Ze hebben nagedacht, een besluit genomen, dit besluit omkaderd en ze presenteren het eindproduct. Extraverte mensen, daarentegen, beginnen met praten voor ze enig idee hebben wat het eindproduct zal zijn. Ze doorlopen het proces graag met anderen. Ik ben extravert en praten helpt mij bij het nadenken.

Zonder dat ik weet waar ze vandaan komen, stromen de woorden uit mijn mond. Ik denk pas na over wat ik zeg als ik mezelf hoor praten. Soms vind ik dat ik een geweldig idee uitspreek en soms niet. Als ik met een introvert iemand praat die bekend is met De Highlands, zal diegene me vragen: “Wat gebeurde er zojuist? Heb je een beslissing genomen?” Introverte mensen denken in zichzelf na en spreken het eindproduct van de gedachtegang uit.

Wat denk je dat er gebeurt als een introvert iemand een idee vertelt aan een groep mensen? Een extravert iemand gaat dan met het idee aan de haal en experimenteert ermee, zoals een kitten zou doen met een bol wol. De extraverte persoon realiseert zich niet dat het idee geen grove schets is. Een introvert iemand vindt het vreemd om een idee te delen waar niet goed over is nagedacht, daarom is het idee dat hij ter berde brengt volledig uitgedacht. En nu denkt een gevoelloos extravert persoon behulpzaam te zijn door het helemaal uit elkaar te halen.

We hebben allemaal wel eens een vergelijkbare situatie meegemaakt. Als teams bekend zijn met dit specifieke onderscheid, kunnen extraverte mensen vragen stellen als: “Is dit een grove schets of een uitgewerkt plan?” Tege- lijkertijd voelen introverte mensen zich minder beledigd als een extravert persoon doordenkt over een idee. Ze begrijpen dat niet iedereen op dezelfde manier informatie verwerkt.

Een ander verschil tussen introverte en extraverte mensen is hun drijfveren. Extraverte mensen halen hun energie uit anderen; introverte mensen krijgen daarentegen meer energie van alleen zijn.

Omdat extraverte mensen energie krijgen van anderen, houden ze van spontane interacties. Een extravert persoon is als een golden retriever. Het is leuk gezelschap dat graag van persoon naar persoon huppelt. Zo iemand zal zijn “taak”, zoals een gesprek aangaan over een jaarlijkse bijdrage of vragen om een grote schenk- ing, tijdens de sociale interactie zeker volbrengen. Maar hij doet het wel op zijn eigen, nonchalante manier.

Introverte mensen kunnen ook heel sociaal zijn, maar ze hebben graag meer zekerheid over hun specifieke rol. Of ze het zeggen of niet, ze willen graag dingen weten als “doe ik de registratie?” of “moet ik met deze zes mensen praten?” Als introverte mensen steun hebben van een duidelijke rolverdeling tijdens het uitvoeren van sociale taken, voelen ze zich minder belast.

Dit kan heel belangrijk zijn voor de omgang met donateurs. Ik heb eens onder twee introverte superieuren gewerkt. Zelf heb ik de maximale score voor extraversie, maar helaas wist ik toen niet hoe belangrijk dit onderscheid is. Ik hield evenementen om relaties met alumni te onderhouden. Deze vonden plaats in pubs en op andere informele locaties. De evenementen pasten bij mijn persoonlijkheid en ik dacht dat iedereen er profijt van zou hebben. De alumni leken het erg naar hun zin te hebben, maar mijn superieuren vonden de evenementen heel uitputtend. Ik weet nu dat ik het doel, de deelnemers en de rolverdeling tijdens de evenementen voor ze had moeten afbakenen. Ze waren allebei geweldig in de omgang met mensen, maar op een andere manier dan ik dat was. Bovendien had ik deze informele evenementen moeten afwisselen met formelere gelegenheden, zoals een diner. Daarmee hadden we de alumni ook beter bediend. Ik denk dat introverte genodigden om dezelfde redenen niet naar de pubs kwamen als mijn superieuren, die op een gegeven afhaakten.

Generalist en Specialist

Volgens onderzoek van de Highland Company is 75 procent van de bevolking “generalist” en 25 procent “specialist”. Als je aan generalisten vraagt wat ze doen, dan geven ze meestal antwoord door te vertellen wat hun organisatie doet: “We helpen ervoor te zorgen dat kinderen in midden Afrika te eten hebben.” Een specialist die dezelfde vraagt beantwoordt, zegt: “Ik zorg dat onze relaties met donateurs goed onderhouden worden.” Specialisten omschrijven hun specifieke taken.

Een generalist is als een stoofschotel waarin alle ingrediënten worden gemixt om samen een gerecht te vormen. De individuele ingrediënten zijn in het eindproduct niet te onderscheiden. Een specialist is als een Waldorf salade. Alle individuele ingrediënten zijn duidelijk te herkennen, de sla, de walnoten, de appelschijfjes, enzovoorts. Samen vormen deze ingrediënten een concreet eindproduct, desondanks blijven ze onmiskenbaar.

Als generalisten een kilometer breed zijn en een centimeter diep, dan zijn specialisten een centimeter breed en een kilometer diep. Dus, als een poten- tiële donateur zijn specifieke taken omschrijft als je vraagt wat diegene doet, dan weet je dat je waarschijnlijk te maken hebt met een specialist. De kennis van specialisten is beperkt tot een klein gebied, maar zeer grondig. Zorg dat je gesprek binnen dit gebied blijft, zodat de specialist de kans krijgt om zijn individuele kennis te etaleren. (Specialisten pronken graag met hun kennis, daarom heb ik dit boek geschreven!)

Als je weet of een potentiële donateur een generalist of een specialist is, dan weet je ook hoeveel gedetailleerde informatie je over je organisatie moet geven. Specialisten horen graag zeer gedetailleerde informatie over een bepaald aspect van je organisatie. Generalisten zien liever het brede plaatje. Met deze kennis kun je een effectieve strategie bepalen voor je bezoek.

Specialisten doen meestal specifieke en strategische schenkingen, generalisten stellen zichzelf liever wat minder beperkingen.

Classificatie en Concept Organisatie

De Highlands benoemt ook de eigenschappen classificatie en concept organisatie. Mensen die hoog scoren op classificatie houden meestal van chaos en improvisatie. Ze kunnen een situatie meteen goed overzien en de problemen duiden.

Mensen die hier laag op scoren hebben wat meer structuur nodig. Ze hebben enige tijd nodig voor analyse voor ze de problemen kunnen aanwijzen. Mensen die hoog scoren op concept organisatie kunnen alles in hun hoofd organiseren.

Mensen die hier laag op scoren hebben ondersteuning nodig van agenda’s en dossiers. Ze hebben veel hulpmiddelen nodig om hun concepten te organiseren. Classificatie en concept organisatie zijn cruciale eigenschappen bij het vragen om geld.

Als je hoog scoort op classificatie, dan kun tijdens een gesprek met een potentiële donateur meestal meteen inzoomen op de belangrijke aspecten. Zo niet, dan heb je handvatten nodig in de vorm van een vast werkproces. Dit helpt je om je gesprekspartner beter te leren kennen en in te schatten.

Als je hoog scoort op concept organisatie, dan gaat het je gemakkelijk af om dingen snel begrijpelijk te maken voor anderen. Als je hier laag op scoort, dan kost dit je meer tijd. In dat geval besteed je waarschijnlijk meer tijd aan de voorbereiding van je verhaal, alvorens naar een afspraak te gaan. Je hebt aan het begin van het proces wellicht afbeeldingen nodig van kinderen in Afrika, of van de gebouwen die je wilt laten verrijzen.

Deze kennis kan ook handig zijn tijdens het afleggen van bezoeken. Zo weet je bijvoorbeeld dat je presentatie een hoog tempo moet hebben als je potentiële donateur hoog scoort op classificatie. Deze persoon zal de ideeën die je presenteert snel begrijpen. Zorg dat je ze niet verveelt en gebruik een passend tempo. Echter, als je te snel gaat bij iemand die laag scoort op classificatie, dan loop je het risico dat je overkomt als een charlatan. Dat is geen effectieve of ethisch verantwoorde manier om geld in te zamelen!

Wat als de potentiële donateur laag scoort op concept organisatie? Het maakt niet uit wat je eigen score is, het is altijd belangrijk om hulp- middelen en afbeeldingen te gebruiken, zelfs als je ze zelf niet nodig hebt. Als je gesprekspartner hoog scoort op concept organisatie, dan zul je je minder strikt aan de structuur van je presentatie hoeven houden.

Verbaal en Tonaal geheugen

Laten we ten slotte kijken naar verbaal geheugen en tonaal geheugen. De Highlands definieert verbaal geheugen als de capaciteit om geschreven informatie op te nemen. Als je hier laag op scoort, dan kost het je meer tijd om te onthouden wat je leest. Tonaal geheugen wordt gedefinieerd als de capaciteit om informatie die je hoort op te nemen. Scholen concentreren zich enkel op deze twee kanalen. De Highlands identificeert er nog drie: ontwerp geheugen, ritmisch geheugen en numeriek geheugen. Maar laten we ons houden bij de twee die we het beste kennen, verbaal en tonaal.

Als je een tonaal geheugen hebt, dan kun je informatie in je opnemen zonder aantekeningen te hoeven maken. Mijn zus heeft een erg tonaal geheugen. Ze breide tijdens natuurkundelessen! Ze zei dat het breien haar beter hielp om te concentreren en goed te luisteren dan het maken van aantekeningen!

Denk aan fondsenwerving verzoeken. Brieven en brochures zijn uitstekend voor mensen met een goed verbaal geheugen. Ze lezen ze en onthouden wat ze hebben gelezen. Maar hoe zit dat met donateurs met een tonaal geheugen? Je zorgvuldig geschreven brieven hebben weinig invloed op hen. 

Misschien is het een beter idee om ze uit te nodigen voor een evenement met sprekers. Of wellicht is het een goed idee om een maandelijkse audio opname (CD of podcast), ingesproken door de hoofddirecteur, beschikbaar te stellen.

We hebben slechts gekeken naar een paar van de ruim vijftien eigenschappen die De Highlands benoemt. Misschien vraag je jezelf inmiddels af: “Had dit het geld vragen niet juist gemakkelijker moeten maken?” Ik denk dat het dit zeker doet. We gedragen ons er niet naar, maar we zijn allemaal behoorlijk verschillend. Als fondsenwerver moet je op deze verschillen letten.

Dankzij de R.A.A.K. formule beschik je over de hulpmiddelen die je nodig hebt om succesvol te kunnen fondsenwerven, ook zonder de inhoud van dit artikel.

Kennis van de D.I.S.C. test en van natuurlijke eigenschappen biedt je de handvatten om effectief geld te vragen en om met succes langdurige relaties op te bouwen met mensen die houden van je organisatie!

Bovenstaande informatie komt uit het boek 'Durf te vragen'.
Wanneer je effectief aan de slag wilt met het werven van donateurs kan het interessant zijn het boek 'Durf te vragen' te bestellen.
Info en bestellen 'Durf te vragen'